像其它所有的管理思想一样，岗位管理与项目化管理并没有孰优孰劣之分，关键要看企业所处的发展阶段及面临的管理主题。

洞悉中小企业管理模式的真谛，必须先搞清楚中小企业的本质。“形体小、资源少”是中小企业的表象，但绝不是中小企业的本质特征。从企业发展的角度和改善内部管理的需要来看，中小企业具有如下四个特征：其一，具有成长潜力却找不到成长路径。无论老板还是员工，都希望能等到公司发展壮大的那一天，但他们心里也非常没底：“鬼知道公司三年后是个什么样子！”

其二，具有扁平的组织架构却执行缓慢。扁平化的组织架构不等同于超高的执行效率，这在中国的中小企业表现得非常明显。

其三，因人设岗但却不能激发人的潜能。对中小企业来说，因人设岗并不是什么过错，但能借助于一人多岗制从员工身上挖掘出更大潜能的中小企业却屈指可数。

其四，渴望时尚管理思想反成东施效颦。从拍脑袋管理到对时尚管理工具的顶礼膜拜，中小企业进行了30年的探索：培训听了无数场、书本读了一大堆、咨询报告一大摞，脑袋却变成了一锅粥。

成长是中小企业的本质，也是一个永恒的课题。从促进成长的角度来看，中小企业最适宜的管理模式一定不是固化的，而应该是动态的。或者说，中小企业有限的资源绝不能固化在部门中，而必须活跃在业务流程和具体的项目中，而岗位管理恰恰是一个固化部门的管理工具。

资源贫乏的现状非一朝一夕所能解决，但资源匮乏并不能扼杀中小企业渴望成长的梦想。对中小企业来说，废弃严格意义上的岗位管理思想，建立基于项目运作的资源调配方式和灵活的管理机制，乃提升公司竞争力之本。

提升绩效的发动机

探讨中小企业的管理模式，最终的目的在于找到提升中小企业绩效的途径，并据此制订切实可行的行动计划。对照中小企业的特征，审视中小企业的管理主题，项目化管理无疑是中小企业管理变革的风向标。践行项目化管理，对于中小企业来说，具有划时代的意义：其一，在成长路径不清晰、管理手段不成型的现实制约下，借助于实实在在的具体项目，为员工指明了工作方向，设置了一个接一个的“奔头”；同时也为老板提供了管控的抓手，减少了管理的盲目性。

其二，项目化管理以项目目标为导向，在项目周期内，一切项目人员均以完成阶段性任务为最高法则，而不是看公司领导的眼色行事，从而解决了很多公司中存在的由身份悬殊而产生的沟通障碍问题，将中小企业组织结构扁平化的优势充分发挥出来，大大提升了工作效率。

其三，通过项目化管理，打破了以固定岗位胜任力为检验标准的人才甄选机制，可以帮助员工找到最适合的位置，并在此基础上量身定制职业发展道路，以员工的能力提升拉动企业的快速发展。

其四，借助于项目化管理，可以及时总结企业管理的成功经验和失败教训，促使中小企业不断思考真正适合自身特色的管理模式，避免被鱼目混杂的管理思想所迷惑。

推行项目化管理，贯彻以项目驱动绩效的管理思想，需要做好以下几项工作：首先，梳理业务模式，钻研核心能力培育之道。

鉴于中小企业的实际情况，高谈阔论战略并不是什么好事，但这不等于说中小企业就应该“脚踩一块西瓜皮，滑到哪里算哪里”。要呵护中小企业茁壮成长，必须弄清楚中小企业赖以生存的核心能力是什么。

关于战略，很多人有一种偏见，在他们看来，只有写在纸上的长篇大论才叫战略规划。对于没有形成文件的，即使企业运行良好，他们也将之归结为战略缺失。正是基于这种错误认识，才诞生了很多企业请咨询公司做战略规划而反遭业绩下滑的失败案例。

战略是拿来实施的，不是拿来炫耀的。对于中小企业而言，认真梳理自己的业务模式更加重要，制定几条维持和提升核心能力的举措比写出一堆空洞无物的豪言壮语更有实效，也更能凝聚人心。切记，中小企业的核心能力一定是属于企业的，而不是属于某个英雄人物或小团体的，那种凝聚在某个人身上的核心能力是不可靠的，这样的企业也是注定要提前见阎罗王的。