事的交谈 ；l 通过分配具体工作前与同l
l 在头6个月中间进行9次两小时的座谈会；
l 对新员工提出的工作手册中问题的解答。
科华为教育活动制定了四个目标，旨在提高公司的生产率。第一，将前3年员工主动辞职率降低17%。第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%。第三，在员工中培养出一种对于公司的目标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识。第四，建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合作的态度。
两年之后，新员工中的主动离职率被降低了69%——远远超过了预期3年后降低17%的目标。科华公司还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测：第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。
根据案例分析：
1． 科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么？
2． 这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获？
3． 结合本企业的新员工培训实践
4． 阐述从本案例中获得的启示或借鉴。
（二）新员工入职的培训计划
某百货公司为提高新入职的员工有效处理顾客投诉的能力，即“康复”能力，计划实施提高服务质量培训的活动。培训部采纳了许多有效的建议，包括：
A．让受训者选择一个有关顾客的问题带到课堂上；
B．给受训者提供实践机会学会如何应对愤怒的顾客；
C．在角色扮演期间向受训者提供反馈；
D．让培训教师确认培训目标并将其传达给受训者；
E．让培训教师告诉受训者与顾客服务有关特定行为方式。
培训部关心的是如何保证培训投资能有回报，即很想让员工们能有效地工作，并不断地应用从培训中获得的技能和知识。
根据以上案例，请分析该项入职培训计划的有效性和可行性。
（三）松下公司新员工的“临床”实习
松下公司成为世界性的大企业，细说起来原因很多，但归根结底是“用人”的问题。松下通常组织新员工到生产销售第一线去“临床”实习，因为只有积累了实际经验，才能在以后的工作中获得成功。
松下公司每年都要招收一批新员工。这些职员到公司后，第一件事就是到生产销售的第一线去实习，或在工厂当工人，或在商店当售货员。从事研究和设计的技术人员，都是曾亲手 从事最简单，最平凡的工作——诸如拧螺丝的人；而制定销售计划的人，也都是每日每时工作在柜台旁，对销售情况了如指掌的人。然而，随着公司日益发展壮大，专业分工越来越细，过去那种干中学，干中练的做法已不再适用。于是，就出现了“临床”实习。
松下公司认为：假如制定销售计划的人没有从事销售工作的亲身经历，那么，即使他才识渊博，并且他能凭借于此制定出计划，我们也只能说他是纸上谈兵，而且这种计划多以失败告终。另外，就技术人员而言，假如他们根本就没有实际操作经验，即使他们也在从事研究工作，也在搞设计，很难想象他们设计出的产品会受人欢迎。“用医学上的一句术语来说，我们的经营活动相当于临床医学。在这个意义上说，从事经营活动的人都必须是有实际工作经验似的‘临床医生’”。
根据案例回答下列问题：
1. 试分析松下公司新员工“临床”实习的训练特点。
请结合你所在企业的实际情况，与松下公司新员工培训方法进行比较分析，并说明你的企业是如何进行新员工培训的
