1）预算部门首先根据总预算编制每个分部分项工程工料用量及费用额度（含脚手架）。
2）施工部门与劳动部门根据工程进度计划制定用工用料计划。
3）施工部门制定的计划与预算部门制定的计划进行对比，并确立最终计划用量。
4）财务部门根据预算对机械设备费、临时设施费、项目管理费、大宗材料进行总量总价控制，编制相应计划。
5）项目经理负责项目的全面成本。
（二）实施阶段
此阶段中，执行目标成本计划，实现各项措施和计划。要使项目成员实现自我控制，发挥当家做主的责任感，不是要我干，而是我要干，不是过得去，而是干的好。执行过程中，由于临时出现的急需解决的问题，经过调查分析和研究之后，可以编制成本指标变更草案，经审批后执行。这个阶段按目标成本管理控制体系要求，各方面分工协作，努力实现目标。其中心环节是建立严格的经济责任制，实现自我控制。因此，在实施阶段要做以下工作：
1、据不同情况，签定目标责任状（或合同），并由各责任人提出保证目标成本计划完成的具体措施，确保责任目标的完成。
2、据签定的责任状，每个部门及各个工种的负责人对本部门成本进行全面控制。建议在ISO9002质量管理体系的运行中，结合材料用量、人工用量进行管理。
3、技术负责人对整个项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工员，施工员对本人所辖单项工程质量、成本进度负责。总之，技术部门从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量进行全面控制。每个工种负责人及劳务队负责人对所辖工程质量、材料耗费、机械台班用量负责。材料部门负责人对本部门的材料采购、入库、发放、成本单价、合同、装卸费及场内二次运转费的合理开支负责。质安员负责质量成本。预算部门及时提供概预算资料及设计变更工程索赔资料，财务部门负责项目成本的核算、控制、考核。
（三）检查阶段
项目经理负责全面监督检查，安排人员考察目标成本的执行情况，并及时编制书面报告，说明目标成本的实现情况，反映其中存在的问题。这个阶段是目标成本管理控制系统中的重要环节，目标成本计划的实施是否落实，必须通过检查才能了解；同时也是成本分析、评价考核的依据。
（四）处理阶段
根据检查报告的具体情况，项目部组织考核评比，做到及时反馈、修改，调整目标成本。在这个阶段中，从以下几个方面进行处理。
1、对检查报告中的内容进行分析，并编制月成本控制曲线图，了解成本变化情况，分析成本偏差。成本偏差包括实际偏差、计划偏差、目标偏差。实际偏差=实际成本-项目承包成本；计划偏差=项目承包成本-目标成本；目标偏差=实际成本-目标成本。尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明控制情况越好。
2、民主评议会。一方面评价成本偏差产生的原因，提出改进的方案；另一方面根据的分析原因和评议结果，结合责任状（合同），进行奖惩。
3、根据以上分析情况，进行目标成本管理控制计划调整，进入下一轮循环。
二、建立目标成本管理循环系统的意义和作用
（一）把分散在项目各有关部门的目标成本管理纳入统一的管理循环系统，形成一个有机整体，使项目目标成本管理活动成为一个全员全过程的管理活动。
（二）为项目成本管理积累了许多的资料同时通过调查对比了解同业同类产品的成本情况。
（三）激活经营机制，挖掘管理潜力，调动全体人员的积极性。
（四）使目标成本管理活动反复循环下去，不断地提高成本管理水平，并使成本管理工作制度化、经常化，有效地减低项目成本，提高经济效益。 |
