B.预先分配。在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是竟标的结果，在竟标中已承诺了特定的人员：或者是该项目是内部服务项目，项目章程对人员分配进行了定义。
　　C.临时雇用。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要临时雇用人员。这是在目前的项目管理中经常采用的一种解决方法。
　　人员组织的输出主要包括项目人员分配和项目小组名单两个方面的内容。项目人员分配是当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作，兼职工作或其他各种类型的工作。而项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员。这个名单可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，依项目的需要而定。
　　4.团队发展团队发展包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人能力的提高是提高团队能力的必要基础。团队的发展是项目达标能力的关键。
　　当小组成员个人对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。
　　对团队发展的投入包括项目人员配置、项目规划、人员配置管理计划、绩效报告、外界反馈等。
　　对团队的发展需要采取以下的手段和技巧：
　　A.团队建设活动。团队建设活动包括专门采取的管理活动和个人行动，且首要目的是提高团队绩效。许多行动，诸如在规划过程中参加无管理层小组，或为平息和处理人际冲突制定基本规则等，其间接结果都是可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式。
　　B.总体管理技巧。总体管理技巧是对团队进行宏观管理的技巧和手段，对团队的发展有特殊的重要性。
　　C.奖励和表彰体系。奖励和表彰体系是正式的管理措施，为了鼓励和促进符合项目需要的行为。为了达到效果，这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的联系。由于执行组织的奖励和表彰体系可能并不适用于具体项目，各项目必须拥有自己的奖励和表彰体系。奖励和表彰体系还必须考虑文化差异。
　　D.人员安排。包括将大多数积极工作的项目小组中的成员安排在同一个工作场所，以提高他们作为一个团队执行项目的能力。人员安排广泛应用于较大型的项目中，在较tJ，型的项目中也很有效。
　　E.人员培训。人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而设计的各种活动。培训可以是正式的，也可以是非正式的。
　　如果项目组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能，则必须将提高此类技能作为项目的一部分，或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。
　　团队发展的首要成果是团队绩效提高。这种提高可能来自许多资源，并能对项目绩效的许多方面产生影响。包括个人技能的提高，
　　团队行为的改善等，同时还对绩效评定提供了输入。
　　二、电力设计项目人力资源管理的特性分析电力设计项目的人力资源管理与研发项目。施工项目等的项目管理模式存在较大的差异，具体来说，表现在以下几个方面：
　　1.项目组成员受双重性的管理从上面介绍的电力设计院的组织结构型式来看，电力设计院采用的是平衡矩阵型管理形式。项目经理从本分公司的相关专业室或其他公司的相关专业室获得技术人员，组成项目组，这些项目组的组员一方面受到专业室主任的直接领导，在任务安排，配合协作等方面受专业室主任的直接指挥。在项目组内部，项目组成员还必须听从项目经理对项目任务的安排，这就存在了专业室主任和项目经理对项目组成员的双重领导，在这两者存在矛盾的时候，项目组成员显得无所适从，尤其是在项目经理所在的分公司以外的相关专业，这种现象更为明显，有时必须通过项目经理的领导的协调才能最终解决。给项目的进展带来较大的影响，这种双重领导模式在管理学上也是要求尽量回避的

　　2.项目组的临时性电力设计项目组还有一个明显的特点就是项目组具有较强的临时性，一个电力设计项目组从成立到解散，总的生命周期大概在半年到一年的时期内，它有别于施工项目组和科研开发的项目组，施工项目组的成员一般总在各个项目之间变换，而电力设计的技术人员大多是在科室的领导下开展工作。由于项目组的临时性，使得项目成员对于项目组织缺乏忠诚度，相互间刚刚建立起一种默契的配合关系，就可能会面临到解散，这给项目经理提出了更高的要求，要求项目经理尽快地-Lk项目成员~，-j-团队建立起一种默契的关系。
　　3.项目成员作业的交叉性由于近几年来，电力设计项目的急剧增多，使得设计技术人员显得严重不足。各项目业主都拼命地催赶工期，设计技术人员不得不同时应付着几个项目，各项目的212作交叉开展，这在科研开发项目组，施工项目组都是很难见到的，这种现状决定了项目组成员工作注意力的分散性，使项目经理的工作更难于开展。
　　4.工作场所的分散性从科技开发项目组，施工项目组的运作情况来看，一般都有一个固定的办公场所，或者是矩阵办公室，电力设计项目组大多就不是采取这种模式。尽管在有的时候也给项目组固定一个矩阵办公室，或者在某个宾馆集体办公，但在大多数情况下，项目组的办公场地是分散的，即各技术人员在各自的专业室设计办公，这无形中给项目经理的协调工作增加了一些难度，对团队文化和团队凝聚力的形成都带来了较大的负面影响。
　　5.项目经理分配权的局限性对一个组织影响力的大小，重要的一方面就是看对分配的支配权，在一些施工项目中，项目经理一般都具有较高的权威，究其原因，主要是项目经理对经济具有较大的支配权，而电力设计项目的项目经理在这方面就显得明显的力不从心，因为设计技术人员的收入水平是直接由专业室主任决定的，项目经理仅负责把各个专业的产值下到各个生产室，对个人分配几乎没有干涉权，这无形中减轻了项目经理在项目组成员心目中说话的份量。