建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励。物质激励更多体现在工资分配制度上。国有企业的工资分配制度这些年也进行了多次改革，究竟企业采用怎样的工资分配制度?怎样的工资分配制度的激励效果最佳?笔者认为，相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度，包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式，透明度高，便于监督，人随岗走，岗变薪变，有法可依，便于操作，减少了人为的影响。具体操作为：岗位薪级工资相对固定，岗位薪级数设置要体现岗位的劳动差异;个人的资格条件(个人技术等级、职称等)体现了对员工经验和劳动贡献积累的补偿，一年一变或分段计算，是调整新老职工矛盾的一种方法，也是一种个人价值的体现;业绩工资随企业效益、个人业绩考核进行分配，这部分比例应该大一些。采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题。绩效考核是绩效工资发放的依据，制定绩效考核制度是物质激励里一个重要部分，对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。第二种激励就是人性面激励。重视人性面的激励，最基本的就是要让员工有发言权，让他有参与和说话的机会，让他感受到尊重和关怀。笔者认为，员工需要有可信赖的领导，希望自己在可信赖的领导手下工作。因此，创造一个员工成长的空间，形成培养人、重视人的企业文化是至关重要的。

　　强化客户服务的心态

　　人力资源部门可以把自己定位为一家虚拟的“专业服务公司”，这个公司是靠提供服务来获取报酬，维持其运营。鼓励人力资源同仁去想象，若客户不满意所提供的服务，“公司”本身即收不到报酬，合约关系即告终止。因此，可鼓励人力资源同仁从客户的角度，去思考制订工作内容及项目。除非“公司”提供的服务对客户有用，“公司”才具附加价值。当“公司”所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代，反之，如果市场上有更好、更快、更简易、更便宜的替代性服务，则“公司”一定不能生存，并且没有存在的价值。

　　配合客户的需求，拟定愿景、使命及游戏规则，根据这些原则去凝聚志同道合的人力资源工作团队，并以客户需求设计服务的项目及内容。既然促进组织效能是人力资源的使命，人力资源应大幅提供各种强化绩效的相关咨询，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。此专业技能的提升可一改过去人力资源只重视行政工作，从而更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。

　　在组织构架上，以较灵活的流体式或网络式组织，取代较僵化或已不合时宜的组织架构，让人力资源服务人员与客户并肩作战，使每个重要的客户都有自己的窗口及合作伙伴。因此人力资源可深入各组织，具体了解状况，以提供更有效的服务，同时建立量化管理机制，随时检讨、修正，还要建立各种客户意见调查及回馈等机制，以便随时掌握客户的反映及需求。

　　人力资源管理是一项技术性很强的工作，如果能从以上几个方面理清思路，掌握配置、激励、培训方面的理论和方法，从事务性工作中摆脱出来，把重点工作放在思想方法上，努力创造适合人发展的环境，给高层管理者当好决策顾问，给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务，就会从源头做好人力资源管理工作。