“轮岗培养模式” 是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人“从干中学”和快速成长。在确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可帮助有潜质的领导人才在令人意想不到的短时间内把他们核心领导能力提升到炉火纯青的境界。

　　轮岗模式的理论基础

　　“ 轮岗培养模式 ”的核心理念是“同心圆学习模式”（Concentric Learning）。我们可以把有潜质的领导人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备，迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。

　　另一个理论依据便是持续强化练习（Deliberate Practice）。持续强化练习就是反馈加改进的练习模式，是商业领导人才自我修炼、提升领导力及判断力 的 秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。杰克韦尔奇每次会议后，亲自动笔给15位下属逐一写信，总结会上讨论过的主要议题及行动计划，整整坚持了20年。轮岗培养模式的

　　运作机制

　　决定采用轮岗培养模式的公司，应该建立以下运作机制：不断调整识别领导人才的标准和方法，以适应外部环境变化带来的人才需求的改变。指派领导人才担任一连串富有挑战、令人兴奋的职务，以培养他们未来所需的领导能力，同时兼顾公司目前的需要。严谨、用心地提出反馈，加速领导人才成长。提高领导人才在公司中的知名度，以加深他和公司的关系，并使得其他领导者更深入地了解此人。

　　发现与奖励业绩优秀者，对于未能达标者，调整他们的发展路径。

　　定期检查各级领导人才储备的数量与类型，评估当前的差距及未来可能的差距。持续让董事会了解公司的领导人才储备状况，让董事会成员接触公司中高层的领导人才，帮助他们更深入地了解接班人选。

　　人力资源部至少要确保以下几点：

　　上级领导及时向领导人才提供明确的、建设性的和可行的反馈意见。

　　上级领导在挑选人才时，能超越他们自身的业务局限，了解更多的候选人。

　　上级领导根据明确定义的岗位任职资格（现在的和未来的）选拔人才。

　　上级领导者把领导人才视为公司资产，帮助领导人实现职务升迁，以考察和开放他们的领导潜能。他们不能埋没人才，不能优柔寡断不敢对他们下注，更不能忽略人才的培养工作。