过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩。将经理薪酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系。现在，人们意识到仅仅依据财务指标评价经理的业绩远远不够全面和客观。正如卡普兰和诺顿教授在其著作《平衡计分卡》中所述，一个公司的现时财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营、顾客、新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。简而言之，经理必须关注广泛的业务活动；同时经理在这方面付出的努力应当被合理地评价。最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的混合体。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现。当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：（1）顾客满意度；（2）产品和服务的质量；（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标；（7）市场份额。尽管上述指标目前还远不如传统财务指标流行，其发展之势却如燎原之星火。
人们普遍认为，财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上，将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。在非财务指标与财务指标之间建立数量联系，可以为评价经理业绩提供科学依据。
财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率（ROC）作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空公司（Continental Airlines）在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客满意度的影响）和获利能力产生显著的影响。
据大量的研究证实，顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在着密切联系。此外，国外许多大公司已清楚地认识到，在报酬激励计划中加入非财务指标对提高公司长期股东价值，并使经营者与公司长期股东价值最大化目标有机地结合在一起具有非凡的意义。
国外这种全面的业绩评价方程式，对于国内的企业具有很强的指导意义。但是具有讽刺意义的是，在我们的焦点座谈中发现，国内传统行业的CEO薪酬组成是：基本收入+职务补贴（额外所得）+绩效奖金（利润分成）。许多企业所有者（雇主）仍热衷于给予高层管理者绩效奖金（依据财务指标）。他们认为国内的职业经理人队伍尚未形成，职业经理人素质和职业道德缺乏，难以对其有长远的期望，而这些职业经理人也胸怀二志，只有这种短期的，看得见、摸得着的现金奖励，才能发挥一定激励的效用。当笔记者提出：“由于这种短期激励，可能导致企业管理者只追求短期的财务指标的上升，而不顾及企业的长远发展，如顾客满意度、企业形象，甚至可能会损毁企业的长远利益，企业是否应该慎用短期激励？”这一问题时，有些企业所有者显出无奈状。看来，如何有效的激励高层管理者，使经营者与所有者成为一对真正的共生体，已不是一个理论探讨的问题了，而是关系到企业可持续发展的头等大事。 |
