一。组织文化的概念
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
二。组织文化的影响因素
1、（取决于）行为方式和管理风格;2、工作群体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组织特征和管理过程;3、外部环境。
三。组织文化的功能
（1） 导向作用;
（2） 规范作用;
（3） 凝聚作用：组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种粘合剂。如果说薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝聚员工的感情纽带和思想纽带;
（4） 激励作用：组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念;
（5） 创新作用;
（6） 辐射作用。
四。组织文化的内容和结构
（一） 组织文化的内容：
创新与冒险;
注重细节;
结果导向;
人际导向;
团队导向;
进取心;
稳定性。
（二） ●组织文化的结构的三个层次 （2004年案例）
1. 物质层：指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。
2.制度层：指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。
3.精神层：是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。（包括2007年考题）
精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。
五。 组织文化类型
（1）学院型
提供大量的专业化培训。如：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
（2）俱乐部型 （2006年案例）
重视资历、年龄和经验。与学院型相反，培养的是通才。如：联合包装服务公司、贝尔公司、政府机构和军队等
（3）棒球队型（包括2004、2008年考题）
棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。（包括2004、2008年考题）
（4）堡垒型
棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于公司的生存。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
六。组织文化与组织设计
（1）组织的制度化
组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨，这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度与之相适应。
（2）组织的规范化
组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。
（3）组织的管理层次
管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。
（4）集权程度
集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。
（5）招聘制度
员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
（6）绩效评估体系
如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。
（7）薪酬制度
不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
