一、山西华泽铝电有限公司２８万吨铝电一体化项目背景和概况进入新世纪，国家为了应对加入世贸组织的挑战，作出了一系列战略部署。在铝工业的发展上作出的战略部署是，重新组建成立中国铝业公司，引领中国铝工业的发展，并积极支持其在境外上市，培育其成为参与国际竞争的重要力量。在铝工业的发展政策方面，《国家“十五”期间铝工业发展指导意见》中明确指出，“铝工业的发展重点应放在山西省的晋南地区和河南省的豫北地区，在晋南地区，中铝公司所属的全国最大的氧化铝企业山西铝厂进一步扩建氧化铝产能，同时改变企业产品单一的不合理结构，抓紧新建电解铝能力。”
在中国铝业股份有限公司总体规划的指导下，成立山西华泽铝电有限公司，建设２８万吨铝电一体化项目，该项目建成后，可以改善中铝在山西晋南地区氧化铝单一产品结构，提高抵御市场风险的能力，同时采用在河津电厂预留机组合资建设自备电站，获得稳定廉价的电力供应，将为我国铝电联营开辟一条新路。经过艰苦努力，该项目在２００２年通过了国务院总理办公会的审批，正式立项。
山西华泽铝电有限公司２８万吨铝电一体化项目，是山西省产业结构调整的龙头项目，也是我国铝工业发展规划的重要项目，符合当今世界电解铝工业按铝电联营模式发展的要求。项目总投资６１亿元，建设规模为年产电解铝２８万吨、年产阳极碳素１６万吨和２×３００ＭＷ燃煤发电机组。电解铝项目采用电流强度为３０万安培的大型预焙电解技术，该技术具有容量大、自动化程度高、能耗低、电流效率高、环保条件好等特点，是当今世界电解铝工业发展的主流技术，其先进的阳极制造设备、电解多功能操作装置、电解槽集中大修等技术和装备，已达到国内领先、国际先进水平。为满足节水和环保要求，配套建设的２×３００ＭＷ机组发电工程采用空冷机组方案，并同步建设脱硫装置。该项目将于２００５年建成投产。
二、管理创新，建设国际竞争力工程山西华泽铝电有限公司２８万吨铝电一体化项目，国家重视、山西省重视、中铝公司重视，当地政府期盼、当地群众期盼、企业职工期盼，要求我们勇担重任，把该项目建设成国内一流、世界先进的精品工程。
在建设之初，我们就确立“一流项目、国优工程”的建设目标，在建设期具体化为高速度两年建成、高质量国优工程、高效率当年达产、低投入同行先进的“三高一低”目标。在建成交工时，成为一座绿树成荫、实现绿化美化的园林化工厂，一座外观亮丽、实现色彩化管理的现代化的工厂，彻底改变铝工业生产厂的形象；在运营期实现管理体制新、用人机制新、劳动生产率高、运营成本低的“两新一高一低”目标。
通过一年多的实践过程，这一目标得到了领导层、管理层、建设团队的理解和认同，成为建设管理队伍和设计、施工、监理各路建设大军的自觉行动。高起点的建设目标，激励我们在工程建设中，结合国家对基本建设管理的要求，坚持业主负责制、招投标制、建设监理制、合同管理制和资本金制，规范管理，并在此基础上，力求创新，形成“三按三定三追求”的工期、投资、质量控制模式。
１。按照计划、锁定工时、追求效率的工期管理。
在工期管理中，为了实现铝电联营项目的同步建设、同步投产，公司将《工程建设总体网络计划》的制定作为工作的重点和核心，结合两个项目的特点，进行了深入细致的讨论和总体平衡，确定了“加快电解现场施工，促进发电工期提前，带动碳素建设速度”的总体建设思路和４３个阶段建设目标，并在核定的两年半工期的基础上，自加压力，提出了两年建成的目标，制定了两年时间的网络计划，按照计划锁定了各个子项的工时，从工期上节省出半年时间，争取项目更早发挥效益。
２。按照概算、锁定成本、追求效益的投资管理。
在投资管理中，为了加强过程控制，我们按照概算锁定各个子项的建设成本，不留缺口，不准突破，并相应建立责任体系，明确了领导责任、部门责任；建立指标分解体系，建立编码、分解指标、对号入座、单项分析、动态考核、责任分明；建立监督监管体系，内部审计和外部审计相结合，纪委工会全过程进行监督，保证概算不超支，审计能通过，廉政建设到位，监督制约机制健全；建立全过程控制体系，通过招投标管理、合同管理、审计管理、资金管理，实现投资的可控、在控、能控。 |
