2010建筑师考试：建筑工程项目亏损原因及控制方法研究

　　在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无账目，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时，不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地方材料，有的项目自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。
　　在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，导致多发的材料不是浪费在工地，就是被工地人员偷偷卖掉，或项目部在项目将要竣工时，将工地剩余的材料擅自处理，款项私分；许多可以回收的废料更无人管理。"
　　3.承包措施不配套。大部分亏损的项目部，对内部队伍和专业班组的承包没有相应的配套措施，实际承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，整个工程亏损了；有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转结的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。
　　4.分包工程存在漏洞。有的项目部对劳务分包队伍，按照完成的工程量计发工资，但没有实行严格的定额发放制度，从而导致劳务分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算的标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿所为之开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标的价格分包出去（并不是中标价格偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之。而所有的善后费用（如工期延误、质量返修费用、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的企业承担，形成巨额损失。

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