诚然，领导力十分重要，领导力也当然能带来改变。但是，领导力又被多少次地重复放大：你向媒体介绍一个成功的组织，媒体就把它写成一位伟大的领导。这比潜心研究该组织成功的根本因要容易许多。“过去4年中，郭士纳（LouGerstner）让IBM股票市值增长了400多亿美元。”《财富》杂志在1997年曾这样写道。所有的成绩都归于他一个人。

　　在领导力十分重要的情况下——就像在IBM前首席执行官郭士纳的案例中那样，我们究竟需要什么样的领导力呢？难道是那种媒体整天吹捧的英雄式的领导力吗？大人物骑着白马从天而降，为所欲为，大刀阔斧地改革，即便他不过是昨天才上任，对其所在组织的历史和文化一无所知？事实证明，这往往是灾难的配方。

　　据报道，IBM涉足电子商务（e-business）最初是缘于一位程序员的想法。这位程序员将这一想法告诉给了一位懂行、并且不只是围着预算打转的经理。这位经理组织了一个团队来推动这一变革。郭士纳先生在其中扮演了什么角色呢？他听到这一作法后，给予鼓励。如此而已。他没有去设定方向，而是支持了别人设定的方向。他提供了很少的领导力，但却是恰当的领导力。我们或许还可以说，这样的领导力足够了。还有什么比这更简单、更自然呢？

　　分割领导力和管理能力的问题

　　首先，让我们承认将领导力和管理能力区分开来是有问题的。

　　试问有谁愿意替一个缺乏领导力的管理人员效力？这样的管理者会让下属灰心。如果换成一位不管理的领导，情况又会是怎样呢？很可能会造成上下级相互疏远：他（或她）将无法知道公司的情况。（近来，我们在竭力将领导者和管理人员区别开来。半个世纪前，管理大师彼得？德鲁克(PeterDrucker)基于同样的思维，将管理人员和行政人员区分开来。如果我们持续按这样的思路走下去，估计很快我们就能将上帝和英雄区分开来了。）后来，这种思维又被一种新的贵族式思维所取代，领导力与领导力的本来面目被割裂。或许，如今又该需要普通平凡的领导人和管理人了。

　　近来，我们听到很多关于微观管理（micromanaging）的讨论，即管理人员介入到下属的日常工作中。当然，这可能会带来问题。但现在更需要警惕的是宏观管理（macromanaging），即管理人员高高在上，大谈宏伟愿景、伟大策略以及抽象的绩效标准，而所有其他人都得跑前跑后地“执行”。我称这是“臆想式管理”。这与领导力不相干。

　　教室里培养不出领导力

　　这种领导力比比皆是，自吹自擂、自我中心、抽象的领导力充斥在教室和媒体中。那些自诩能培养领导者的管理课程和MBA项目，培养出来的往往是狂妄自大之人。领导者从来都不是在教室里培养出来的。

　　领导力成长于特定的环境，在这种环境里领导力将获得其最重要的特性：认可度（legitimacy）。在现实中，许多年轻人，只是参加过某个培训课程，或给某些对他们根本不了解的机构在头上撒了点“领导力”圣水，便四处宣扬自己是“领导者”，甚至是“年轻领导人”（谁能真正辨得清？）

　　近来，我们见到的多是缺乏认可度的领导力——由外部人选择，然后强加给内部人。一个主要由外部人构成的董事会，或者一个高级管理层，会为一个对公司内部运作并不了解的人所迷。至于深知候选人的人，那些被候选人所领导或至少管理过的人，几乎没有人去征求他们的意见。这多么令人不解。

　　什么是真正的领导力

　　真正的领导力是在单位、组织、团区，乃至国家内部赢得的。人们不仅愿意接受具备这种领导力的人的领导，更是将其推至首要位置，并且还会持续维持这种热情。试问当今又有多少公司或国家的领导者拥有这样的认可度？又有多少国家元首能如南非前总统曼德拉（NelsonMandela）一样，是以占据压倒性地位的民意选举出来的？

　　但是，即便这样也还夸大了领导力。人们当然会寻找领导者，但常常因为混淆了领导者和领导力而愚弄了自己。换句话说，现在更需要的是所谓的“分布式领导力”（distributedleadership）。所谓“分布式领导力”，是指角色是流动的，随着环境的改变，领导职责是由一个集体中的不同成员担负的。这不正是Linux操作系统和维基网络百科全书（Wikipedia）的工作原理吗？