他们是否重新利用了以前的一些工作成果？

　　是否有技术水平更高的人在进行这项工作？

　　业务部门是否已经起草好了一份需求样本？

　　作为CIO，你要能够了解计划的内容，并对关键的部分进行进一步的推敲和完善，以防出现错误或是工期上的延迟。

　　那么，为了取保从其他项目中吸取的经验教训能够被收集到一起，CIO们需要做些什么呢？

　　在每个项目结束时都花费一定的时间去分析、收集和整理从项目中吸取到的经验教训。尽管多少年来我一直在强调

　　这一点，我大多数学习项目管理的学生还是说：“为了缩短项目工期，先要砍掉的就是这项工作” 运用标准化的方法。项目小组要能够参考一些标准化的术语，这样才能够把正在进行的项目同以往进行过的项目进行比较。

　　为了对项目成本有一个现实的了解，可以在项目进行的不同阶段应用成本及工作追踪系统来捕捉实际和计划的成本和工期。

　　投资建立档案系统，将上面所有的信息都归入其中。

　　小组计划不用附和管理层的猜测

　　小组计划一味附和管理层的猜测是导致项目失败的第一大原因。然而，几乎每次见到新的IT项目经理时，我都会听到他们说：“我刚刚被任命为项目X的项目经理。我们要安装新的应用程序Y。管理层给我们的工作时间是十周，资金是十七万五千美元。但是，按照我们的评估，即使是在最好的情况下，我们完成这个项目也需要十七到二十周的时间，而资金投入要在三十二万五千美元左右。但是，我们是受命于人，所以，我们的目标要符合管理层的目标要求。” 如果上面的这个项目真的按照管理层的意思来进行的话，失败是在所难免的。管理层没有考虑到项目小组对于项目细节的评估，项目经理的工作主动权因此而丧失了很多，就更不用说项目小组的成员了。在这种情况下，如果能够最后完成的话，项目实际花费的工期甚至要比项目小组的预计还要长。

　　如果管理层对于项目的工期或是预算限制有什么硬性的要求，必须要同项目小组进行交流。如果项目小组对项目工期和预算的评估同管理层的期望不符，双方需要进行进一步的磋商。也许项目本身并没有价值，也许在强加了硬性要求之后项目就变得不切实际了。

　　总结

　　总之，CIO将项目的管理责任委托给了项目经理。项目经理要通过好得项目管理技巧的应用，凭借自己良好的判断和分析能力来对项目进行评估。

　　要从其他项目的成功或失败中吸取经验和教训，并把这些经验和教训应用到下面的项目当中。这是CIO和项目经理义不容辞的责任。如果能够做到上面说的这些，不仅项目评估将变得更加精确，整个项目的计划过程也将得到改进和提高。