信息主管们要有动态管理的能力。而"人"是商务的核心，成功的动态管理自然也依赖于人。而无论在大公司还是小型公司，人的行为所起到的作用都是同样重要的，领导层对于动态管理的需求不会随着公司规模的变化而变化。转贴于：中国项目管理资源网
实现执行层面的动态运作，在很多的公司中都是一个很前沿并且核心的工作，它不但能提高企业生产能力，更能对IT建设发挥反作用，促进企业的数字化进程。但实际中的情况却不乐观，新的IT系统上的投入往往不能在短期内带来任何的实际价值，更无法真正影响到公司及其员工的实际工作方式。IT投入与执行层面之间相互促进，相互支持的"链条"断开了。
这个时候，IT部门往往被大加指责，更糟糕的是，公司花了时间和金钱，却没有从中得到任何收益。这正是新技术投入没有影响到生产层面或者实际的办公层面所导致的恶果。
IT系统要想改变一个公司的运营模式，需要IT部门以及各生产部门的密切配合。这在整个企业资源计划（ERP）中也是适用的。IT管理者必须考虑到一线的生产管理者的感受，并与之精诚合作，预见每一个可能遇到的障碍，采取措施尽量减少这些阻碍。以下就是一些处理方法的建议。
为动态管理设计一个完整的目标和计划
要想让某个IT项目对公司运作产生积极影响（很多IT项目的价值也正是通过影响公司运作而体现的），仅靠实施单个的IT项目是不够的，CIO们需要一个整体的目标规划，要有一个从开始到结束的详细计划。这个整体规划应该明确任务以及事件并对项目交付时间和既定责任做出详细说明。除此之外还应该解决其他一些明确的问题，例如，谁需要在何时做什么工作等，并且其范围应该包含整个公司而不仅仅是IT部门。
一个出色的规划还应该预见到各种可能的障碍，例如哪些环节是问题的"高发区"。一个计划是否能够冲破重重障碍不断前进，这些工作是至关重要的。对于可能发生的事情的预见可以使您在各种变动中闲庭信步地前进。
确保有一名行政人员对此负责
大部分的IT计划都需要行政层的支持，如果支持的力度不够是很难完成的。一个企业资源计划中会有着成百上千的选择影响实际的进程情况。例如，软件包中的标准报告是否充分，或者该报告是否需要用户化？又如，如果涉及到多个任务，那么它们执行的顺序应该是怎样的呢？
一个项目团队往往需要花费几个月来讨论这些选择的问题。为了防止时间的拖延以及一些向错误的妥协情况等，这都需要一名精明的行政人员来负责该工作，并对一些问题做出决定。
确保与生产部门保持一致
当一个IT计划要进行的时候，IT主管以及生产线经理都需要进行支持。但是，人们一般习惯于讨论一些比较宏观的问题，而不愿意讨论一些不太紧急的细节，比如如何获得更好的客户服务，如何改良现金流之类的问题。然而，对于一个动态计划是如何实施的，以及它将影响到哪些人这类问题，决策者可能很难达成一致。那么你就需要把更多的细节展示给管理者，以确保他们同意执行该计划。对于动态管理而言，最好能够尽早进行讨论并获得通过，而不要实行了数月后还没有得到领导层的正式许诺。
要有一个衡量成功与否的尺度和标准
每一个有价值的改革措施都需要有一个明确的目标。如果你的目标是要改善客户服务，那么它的评价尺度是什么呢？反应时间，还是电话持续时间等？如果你的目标是改善供求关系，那么以什么来衡量？配额的错误数量，还是脱销材料的数量，又或是供应的成功率？如果你的目标是提高人力资源管理的效率，那么如何评价？员工满意度，还是生产能力，又或是成本状况？无论你的目标是什么，都需要有一个明确的评价尺度，并且要据此尽可能早地进行结果评价，以确保在预先设计的正确的道路上运行。
要想达到一些出色变革效果，就需要积极地管理，其效果往往会超出你的想象。
