完全不损耗供应链管理效果就可以最优化CRM的理论简直是天方夜谈，反之亦然。鱼和熊掌不可兼得。相反地，我可能从带来最大收益的客户那里获得20%的奖金，然而这是以最大的五家供应商能够满足定制化产品准时化要求为基础的。而供应商很可能不愿意那样做，因为这会把他们的其它客户关系放在风口浪尖上。

　　在商业层面上，做出判断的关键是企业面对的是高利润的交易还是低效的交易。在技术层面上，一旦做出决策，企业的战略架构和执行力能否使企业在商业交易中反应迅速并产生高性价比。让我们把问题再明确一下：企业能否从SCM和CRM中又或从两者的结合中得到更高的商业回报。

　　我认为，未来CIO所扮演的最重要角色之一就是促进企业高层确定SCM与CRM之间是互补还是竞争。而CIO面临的挑战将是确保组织信息战略架构能解决这一问题(不论最终决策如何)。

　　如果你是戴尔，那么你已经领悟到了供需协调的商业价值;如果你是沃尔玛，那么你已经认识到在供应链上的不对称投资意味着全球竞争的危机。但是如果你是Target?通用、福特又或丰田?如果你是宝洁?如果你是花旗或是富达?答案就没有这么明显了。

　　最终，企业将不得不花费更多的时间进行更多的思考，用更强的独创性来决定采用何种程序来实现供应链与CRM的最优化。不同的企业对此将会得出完全不同的结论。

　　即使是采用同一种经营模式的企业在决定顾客网络该如何以及在哪里与供应商网络相连也将是个性化的过程。可以说，成功地实现这个抉择过程将是CIO所面临的重要挑战，也是企业价值差异的最终所在。