管理与技术的平衡点

　　对CIO来说管理和技术都重要，而且管理成本可能会多一点，有道是“三分技术，七分管理”。但是，在寻找两者的平衡点时，要注意技术和管理都要跟企业目标一致，跟企业战略一致，通过这样一个方向寻求在技术和管理之间的平衡点。其次，技术也很重要，因为技术是每一个CIO的根本。技术和管理之间的关系可以这么形容：技术使CIO们正确地做事，管理让CIO们做正确的事。学习技术是每一位CIO都要认真做好的事情，但管理则是要随时随地学习和随时随地应用。

　　CIO自身的观念也要改变，不能只重视技术。最重要的一点是，在管理和技术的平衡点上，CIO在搞管理的时候不能在企业层面上钻太多的牛角尖，毕竟他们都是做技术出身的，但是也不能不去处理这个事，因为对一个CIO来说，管理也是一件重要的事情。

　　对于制造业的IT主管来说，他们不能只停留在技术层面，整天做技术方面的学习，同时也要关注公司的信息化管理，收集公司生产的信息数据，给决策者提供决策参考。CIO们要掌握最新的信息，进行技术改进，比如增值服务，提供一些相关的业务，来改进公司的生产流程，使生产技术和水平都得到提高。

　　为老板做好服务

　　在企业的生存环境和生存空间还没发生太大问题的时候，在内部管理比较混乱的情况下，在老板还没来得及关注的情况下，不少企业的IT部门主管已经自作主张的对某些部门有了一个评价，或者对其进行攻击，借此提升IT部门在老板心中的形象。这样对其他部门的同事，甚至对其他管理链条都是不恰当的做法。

　　制造企业有一个共同的特点：钱不会太多。所以制造企业最怕的就是产品的堆积。而IT部门提议的信息化系统，就是为解决这个问题而建的。在这样的情况下，老板就会从心中感觉到信息化系统的建设不是某个部门的事。

　　IT主管首先是要让老板充分意识到目前存在的问题，然后在老板的安排下做事，这样一来无论成功与否，对其他部门的利益来说都没有太大的束缚，老板也能够及时看得CIO在企业中做的事情的作用以及CIO在这个过程中表现出来和诚信。

　　未雨绸缪，实现价值

　　企业的价值就是老板的价值。要令IT部门实现企业价值，就是要让老板感觉到IT系统非常有价值，能为他提供很多信息，为他决策，提供一些赚钱方法或者一些策略。但首先CIO们要改变一个观念，就是IT部门的存在价值不是单纯的解决问题，不只是为了解决目前企业在IT信息方面存在的问题，而是怎么提前预防问题的发生，从而减少解决问题所产生的费用。

　　在预防问题发生的过程当中有很多事情需要跟进，包括建立信息管理，建立互动机制，或建立一个培训机制等等，这都是需要IT部门去做的。另外一方面，要想实现对企业价值的体现，首先要有做这个贡献价值的欲望。拿着5000块钱工资的CIO忽然不想干了，但却没有被老板解雇，那么这位CIO的价值就没有被体现出来。为了解决这个问题，首先要改变什么呢?改变自我价值。“今天我拿5000块的薪水，两年后可能拿50000元。”要做到这样，首先表现在CIO对企业做出了什么贡献，提供了什么有价值的东西，为企业做出了什么贡献，给老板带来了多少收益……并不是有冲动就能够带领IT部门为企业多做贡献的。

　　要成为一个利益不断增长、不可分割的部门，企业要不断增加利益，必须要为该部门提供发展改善的方法。如果所有的部门都是通过IT部门的资源为其创造利润，成为他密不可分的一个伙伴，则IT部门的价值就体现出来了。

　　提升管理技能

　　很多时候，IT部门主管确实感到发展的空间很小，压力很大，很辛苦。但是分析之后却发现并不是老板不好，也不是IT部门做技术做得不卖力，而是两者之间的交流存在问题。IT主管不能把自己单纯看成是做技术的，管理和技术结合才是最重要的。IT主管并不需要学管理，但要了解企业的流程是什么，如果流程都没有搞清楚，那么做出来的东西肯定是乱七八糟的。即时程序员的技术非常高，但做出来的东西公司完全用不了，一点用也没有，下面的技术员就会觉得很冤。

　　前几年，IT主管往往把精力更多的放在硬件或者网络方面，随着IT技术的平台化，CIO们应该将更多的精力放在管理方面，这无论对企业还是个人今后的发展来说，都是有好处的。