由于IT治理被认为是“解决信息化建设中深层次的机制和制度问题，建立一整套明确决策权归属和责任承担的制度安排。其主要聚焦在如图1所示的五个方面：战略整合、价值交付、资源管理、风险管理、绩效度量。并且IT治理工作要求我们，一定从IT战略与业务战略的一致性开始，不能为了信息化而信息化，而是必须着眼于IT战略与业务战略的互动。孙强说：“事实上，这五个方面，也正是治理层面的领导应该关注而没有关注的工作，因此IT治理很快引起了我国一些专家学者和行业用户的重视，他们想借用它，来弥补我国信息化建设制度安排缺失的环节。”

　　从理论分析来看，IT治理所倡导的核心思想与解决我国信息化建设制度安排的缺失相匹配。其在实际中的应用又如何呢？

　　首先，让我们看看世界500强企业ING。ING集团是一家源自荷兰的全球金融服务机构，它为全球六千万家私营企业、集团和政府机构等客户提供银行、保险和资产管理服务。它的成功，ING董事会认为，与ING在二十世纪九十年代，开始实施与整个集团公司治理机制相符合的全球性IT治理机制有关。
 
 　　“上无司令部，下无责任人”的困局在中国的信息化建设中越发凸现，而ING集团为了避免此事的发生，ING董事会和高管层，借IT治理正是要“为鼓励IT应用的期望行为而明确决策权归属和责任承担的框架思路，为ING全球提供了一个跨区域跨业务的，关于IT工作的正式推进机制，在每年六次定期举办的会议上，ING的董事们会问到许多IT的问题，并且董事会成员有责任确保采取了提供答案的机制。

　　让我们再看看北京电子政务的建设，是如何借用IT治理所聚集的五个话题之一，从对各个层面的绩效评价来建立推动电子政务发展的长效机制的。首先，在北京市审计局呈送的《北京市审计局2005至2007年审计信息化发展规划的报告》上，王岐山市长亲自批示“市府各委、办、局信息化工作均应配合加强基础工作的步伐，为最终实现电子政务铺平道路，信息化水平应列入年终委、办、局考核的单项指标。”

　　目前，北京电子政务建设关于信息化绩效考核工作的总体安排，是根据市督考办的统一要求，实行“年初备案、年中检查、年底验收”的模式。年初，各单位上报本单位信息化水平考核目标；年中，组织市级政府部门的年中自我评估；年底组织有关专家、第三方、区县信息化工作部门代表、市级部门代表分别对各市级国家机关和区县，进行实地检查，最终形成各委办局年度信息化绩效评价报告。

　　“这个作用很明显，绩效评价的实施，使北京市60个委办局的重视程度一下子提高一大截，为什么？是因为绩效评价这个‘指挥棒’，解决了多年存在的很多大问题。原因就在于信息化水平不合格、不达标，必将影响本单位和本人所关心的‘政绩’。” 陈拂晓表示，“它的导向价值就像高考这根‘指挥棒’，高考强调什么，学生们就会重视什么，这正体现了评价的导向作用。”

　　还有一个例子不得不提，就是网通河北省分公司，该公司是中国网通集团企业信息化管理控制体系的试点省。2004年，中国网通集团与ITGov中国IT治理研究中心合作，构建了从集团到省分到地市均普遍适用的信息化管控体系。该体系借鉴IT治理思想和ISO17799/27001、ITIL、COBIT、PRINCE2、CMMI等最佳实践，构建了覆盖信息化全生命周期的二十多个流程。基本实现了把优化的流程和调整的职能、办事方式以制度或法规固定下来，把集中统一、科学有效的管理运行模式，通过预算、招标、监理、验收、评估、考核等制度固定下来，把保密、公开、安全等要求用制度或法规明确，从而使得信息化的最佳实践和成功经验在网通全国复制和传承。